Cette chose appelée planification existe depuis très longtemps. Les gens planifiaient les activités auxquelles ils allaient participer. Plus récemment, une discipline appelée stratégie a vu le jour. Les gens ont combiné ces deux éléments pour parler de planification stratégique. Malheureusement, ces deux choses ne sont pas identiques, stratégie et planification. Donc, les combiner sous l'appellation de planification stratégique n'est pas utile. Ce que la plupart des gens appellent planification stratégique dans le monde des affaires n'a rien à voir avec la stratégie. Elle porte le nom, mais ce n'est pas cela. C'est un ensemble d'activités que l'entreprise prévoit de réaliser. Nous allons améliorer l'expérience client, nous allons ouvrir cette nouvelle usine, nous allons lancer un nouveau programme de développement des talents, une longue liste de choses, et elles semblent toutes bonnes. Mais les résultats de tout cela ne rendront pas l'entreprise heureuse car elle n'avait pas de stratégie. Alors, qu'est-ce qu'une stratégie ? Une stratégie est un ensemble intégré de choix qui vous positionne sur un terrain de jeu de votre choix de manière à gagner. Donc, il y a une théorie. La stratégie a une théorie. Voici pourquoi nous devrions être sur ce terrain de jeu, et pas sur un autre, et comment sur ce terrain, nous serons meilleurs que quiconque pour servir les clients présents. Cette théorie doit être cohérente. Elle doit être réalisable. Vous devez être capable de la traduire en actions pour que ce soit une excellente stratégie. La planification, en revanche, n'a pas besoin d'une telle cohérence, et c'est typiquement ce que les gens dans la fabrication veulent, les quelques choses qu'ils veulent construire une nouvelle usine, et les gens du marketing veulent lancer une nouvelle marque, et les gens des talents veulent embaucher plus de personnes. Cela tend à être une liste qui n'a aucune cohérence interne et ne spécifie pas comment cela va collectivement accomplir un objectif pour l'entreprise.
Voyez-vous, la planification est assez réconfortante. Les plans ont généralement à voir avec les ressources que vous allez dépenser. Donc, nous allons construire une usine, nous allons embaucher des personnes, nous allons lancer un nouveau produit. Ce sont toutes des choses qui sont du côté des coûts des entreprises. Qui contrôle vos coûts ? Qui est le client de vos coûts ? La réponse, c'est vous. Vous décidez de combien de pieds carrés louer, de combien de matières premières acheter, de combien de personnes embaucher. Ce sont des choses plus confortables parce que vous les contrôlez. Une stratégie, en revanche, spécifie un résultat, un résultat concurrentiel que vous souhaitez atteindre, qui implique que les clients veuillent suffisamment de votre produit ou service pour en acheter assez pour réaliser la rentabilité que vous souhaitez. Le problème, c'est que vous ne les contrôlez pas. Vous pourriez souhaiter le faire, mais vous ne pouvez pas. C'est eux qui décident, pas vous. C'est un tour plus difficile. Cela signifie se mettre en avant et dire : "Voici ce que nous pensons qu'il va se passer. Nous ne pouvons pas le prouver à l'avance; nous ne pouvons pas le garantir, mais c'est ce que nous voulons qu'il se passe, et ce que nous croyons qu'il se passera." Il est beaucoup plus facile de dire : "Je vais construire une usine ; je vais embaucher plus de personnes, etc., puis j'aurai des clients qui aimeront plus notre offre que celle des concurrents."
La chose délicate à propos de la planification, c'est que pendant que vous planifiez, il y a de fortes chances qu'au moins un concurrent réfléchisse à comment gagner. Lorsque les compagnies aériennes américaines étaient occupées à planifier, vous savez, quelles routes emprunter, il y avait cette petite entreprise au Texas appelée Southwest qui avait une stratégie pour gagner. Et, vous savez, au début, cela semblait largement sans importance parce que c'était minuscule. Ce que Southwest Airlines visait, c'était un résultat. Ce qu'ils voulaient être, c'était un substitut à Greyhound, un moyen beaucoup plus pratique de se déplacer à un prix qui n'était pas extraordinairement plus élevé qu'un bus Greyhound. Southwest disait : "Tout le monde vole en hub et rayon. Ils ont des hubs, et ils volent en hub et rayon. Nous allons voler d'un point à un autre pour ne pas avoir d'avions qui attendent au sol car on ne gagne de l'argent que lorsqu'on est en l'air. Nous allons seulement voler avec des 737, un seul type d'avion, de sorte que nos portes soient adaptées à ceux-ci, nos systèmes soient configurés pour ceux-ci, notre formation, nos simulations soient configurées. Nous n'allons pas offrir de repas sur les vols car nous allons nous spécialiser dans les vols courts. Nous n'allons pas réserver par des agents de voyage. Nous allons encourager les gens à réserver en ligne car c'est moins cher pour tout le monde et plus pratique." Ainsi, leur stratégie a fini par avoir un coût substantiellement inférieur à celui de tous les grands transporteurs afin qu'ils puissent offrir des prix substantiellement plus bas. Parce qu'elle avait un moyen de gagner, elle est devenue plus grande, puis plus grande, et encore plus grande, et encore plus grande, jusqu'à ce qu'elle transporte le plus de miles-siège de passagers en Amérique.
Les grands transporteurs ne cherchaient pas à gagner les uns contre les autres. Ils jouaient pour jouer, comme je dis. Ils jouaient pour participer, peut-être, peut-être acheter plus d'avions, obtenir plus de portes, peut-être grandir un peu, sans avoir une théorie de, "Voici comment nous pourrions être meilleurs que nos concurrents." Et c'était bien jusqu'à ce que quelqu'un vienne et dise : "Voici une manière d'être meilleur que tout le monde pour ce segment." Et donc ce segment s'en va. Il est parti. Et les principaux joueurs jouant pour jouer doivent partager un gâteau plus petit qui reste après que Southwest ait pris la part qu'elle veut.
Si vous essayez d'échapper à ce piège de la planification, à ce piège du confort de faire quelque chose de confortable mais pas bon pour vous, comment commencez-vous ? La chose la plus importante à reconnaître est que la stratégie sera associée à de l'angoisse. Elle vous rendra quelque peu nerveux car en tant que gestionnaire, il y a de fortes chances que vous ayez été formé à faire des choses que vous pouvez prouver à l'avance. Vous ne pouvez pas prouver à l'avance que votre stratégie réussira. Vous pouvez regarder un plan et dire : "Eh bien, toutes ces choses sont réalisables. Faisons-les simplement parce qu'elles sont sous notre contrôle." Mais elles ne représenteront pas grand-chose. En stratégie, vous devez dire : "Si notre théorie est juste sur ce que nous pouvons faire et comment le marché réagira, cela nous positionnera de manière excellente." Acceptez simplement le fait que vous ne pouvez pas être parfait là -dessus, et que vous ne pouvez pas savoir à coup sûr, et ce n'est pas être un mauvais gestionnaire, n'est-ce pas ? Cela fait de vous un excellent leader car vous donnez à votre organisation la chance de faire quelque chose de grand.
La deuxième chose que je fais, c'est dire : "Exposez clairement la logique de votre stratégie. Qu'est-ce qui devrait être vrai à propos de nous-mêmes, de l'industrie, de la concurrence, des clients pour que cette stratégie fonctionne ?" Pourquoi faites-vous cela ? C'est parce que vous pouvez ensuite observer le monde se dérouler, n'est-ce pas ? Et si quelque chose que vous dites fait partie de la logique qui devrait être vraie pour que cela fonctionne ne se déroule pas tout à fait comme vous l'espériez, cela vous permettra de peaufiner votre stratégie. Et la stratégie est un voyage. Ce que vous voulez, c'est un mécanisme pour la peaufiner, la tonifier et l'affiner afin qu'elle s'améliore au fur et à mesure que vous avancez. Une autre chose qui aide avec la stratégie, c'est de ne pas la laisser devenir trop compliquée. C'est génial si vous pouvez écrire votre stratégie sur une seule page. Voici où nous choisissons de jouer. Voici comment nous choisissons de gagner. Voici les capacités que nous devons avoir en place. Voici les systèmes de gestion. Et c'est pourquoi cela va atteindre cet objectif, cette aspiration que nous avons. Puis, vous exposez la logique. Qu'est-ce qui doit être vrai pour que tout cela fonctionne comme nous l'espérons ? Allez-y, faites-le et ajustez en cours de route.
Cela peut sembler quelque peu plus inquiétant, plus angoissant que de planifier, mais je vous dirais que si vous planifiez, c'est un moyen de garantir la défaite. Si vous faites de la stratégie, cela vous donne la meilleure chance possible de gagner.